开发了一种名为关系强度指数 (RSI) 的研究工具，用于衡量人们真正关心的事情。通过衡量这些关系，Prudential 可以介入并为其客户创造价值。
在这里，亨特开始围绕对客户真正重要的领域的生活方式需求、产品开发和销售重新调整沟通方式。
花了三个多月的时间对其所 有代理 意大利 WhatsApp 号码列表 进 将与客户的对话变成客户真正想要的对话，”Mooian 说。“他们消除了存在的障碍，因为他们的谈话目标明确，他们的销售活动更侧重于销售产品。他们没有改变激励机制和人们的销售方式，而是敦促人们根据客户需求进行销售。确实如此，”他补充道。
Prudential 还通过其他部门的参与和授权来分散其 CX 活动，并通过跨部门的定期“员工心声”活动、跨职能的共同创造活动和有效的劳动力利用来加强内部协作。
科技
Prudential 通过引入 PRU Express 来记录收入并加快合并过程，从而改变了保险代理人承保保单的方式。过去需要 30 天的时间已缩短为一周。
这为经销商提供了技术、手持设备和工具来加快销售速度、提供更好的建议并更快地记录文书工作，从而缩短了销售流程并增加了销售额。
“抽出营销预算的老式方法已经行不通了，”Mooian 说。亨特说：“客户要求更多，他们需要更多信息，他们想要个性化和信任。需求已经改变，需要部署的严格程度要高得多。”这是关于解决障碍并利用洞察力和事实来
消除壁垒，”木健称道。
这就是可以创建数字解决方案的地方。通过客户平台，员工也可以提供想法，Prudential 在改进计划和创新计划中采取措施，“Prudential 开发了客户想要的
企业级解决方案并将其集成进入我们的整体技术能力。移动、网络、经销商的手持设备和云服务正在兴起，”Mujian 说。
“有一个由 IBM 开发的聊天机器人，”Mujian 说。它是一种交互式用户体验，可以更快地创建服务、个性化服务并推动结果和收入。我们还过渡到 Salesforce 以变得更加敏捷，并将我们的应用程序迁移到云端。
” Prudential 搬迁到采用全新设计的新办公室，以提高员工士气并加强协作。
结果
“在必须交付结果的情况下，保德信多年来已经失望并有商业预期，亨特必须证明愿景是合法的，”穆安继续说道。“在 2016 年底，这一切都发生了变化。开始
。站稳脚跟，结果开始显现。此前，代理商与银行的销售比例约为70/30。现在 Prudential 再次与银行合作伙伴沟通，这是一个 50/50 的变化，销售额大幅增加。2016 年底，保诚的季度业绩令人咋舌，仅在第四季度就一举夺得超过 20% 的市场份额。这是整个市场的五分之一，在 22 家保险公司竞争的新加坡市场中，这是一个概念证明。”
据牧健称，2016-17 年，新业务收入增长 20% 至 7.95 亿美元，比上年的 6.56 亿美元增长 20%。
一位新的 CEO 上任，看到了创新，并询问亨特如何才能让它继续下去。
2017/18年度，保诚成立了由CEO担任主席的创新部，并设立了一个新职位。这包括聘请 CTO/CIO，Hunter 从 CMO 晋升为 CCO，并聘请了客户和数字主管。
“客户和数字的融合很重要。这些功能不应该孤立，也不应该竞争。他们应该合作，”穆建强调。
组织不再以产品为中心，而是以客户为中心。Prudential在业内率先围绕重点客户群打造细分化管理模式。这是权力的巨大转变。他们开发了 PRU Cube，这是一个将渠道、细分市场、产品和治理联系在一起的框架。部门经理管理部门需求，确保部门盈利能力和绩效，而不是产品绩效。
“这强化了 CCO 的权力和重要性。决策是由把客户放在第一位的人做出的。在某些组织中，CMO 只是一个虚饰，但聪明的公司意识到 CMO 会做一切与收入有关的事情。”
公司必须以这种方式运营并将客户放在第一位。这种创新使传统公司重新焕发活力，以至于它们感觉像是初创企业。